IBM的成功之道:唤醒巨人,认清现实

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楼主 2018-06-26 11:49:04
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郭士纳对于IBM的根本性贡献,在于他迫使企业认清了现实。当时公司上下对市场环境、对自身能力有很多不切实际的想象。在其自传中,郭士纳详细描述了他在1993年接任IBM首席执行官之初看到的景象。


唤醒巨人,认清现实


当郭士纳接手的时候,市场普遍认为IBM应该分拆成许多小公司。信息技术创造了一个去中心化的新世界,人们普遍相信拥有新想法、新产品的新公司能够像台式机市场那样迅速发展壮大。各大企业的首席技术官们,更喜欢自行选择各种硬件软件,然后再整合成该公司的IT系统。今后,很快就没人愿意再跟IBM这样的巨无霸打交道。

  

当时这个观点几乎是业内共识,华尔街的股票分析师以及各种商业媒体均持此态度。各大投资银行一直敦促 IBM前任首席执行官约翰·埃克斯积极推进分拆工作,而且埃克斯也已经制订了分拆计划。但由于IBM的财务状况日趋恶化,流动性及现金储备严重不足,董事会决定让埃克斯提前下课。

  

市场专家们都希望看到,埃克斯的继任者有超强的技术背景,能推动企业转型,把IBM的业务重点从大型机转向台式机。但董事会对此没有盲从,而是极具远见卓识地选择了郭士纳他虽然没有技术背景,但经过多年历练,拥有了非早年间他曾在麦肯锡做企业战略咨询,后来凡的商业智慧。



在加入IBM之前,郭士纳是纳贝斯克出任了美国运通总裁。公司的首席执行官。

  

郭士纳在上任之初,对很多具体情况还不太了解,但他坚信分拆IBM的思路是完全错误的。凭借在纳贝斯克和美国运通的工作经验,他深知客户需要的到底是什么。其实绝大多数大公司的IT部门负责人,并不愿意把整个IT系统分解成多个独立部分,然后再以每个独立部分为单位,逐一选择各自的供应商。


郭士纳写道:

“如果他们真的这么做,那么之后的系统整合工作,无疑会是个噩梦。我相信,如果谁能把所有IT系统的相关部分整合起来,为客户提供整体IT解决方案,那么其发展前景将十分光明。”


面对如潮的反对声浪,郭士纳果断决策,决定不拆分公司。不仅如此,他还大力推动企业转型,把IBM打造成为整体IT解决方案的供应商。在当时要做出这样的决策,实在需要巨大的勇气。
  

此外,郭士纳还仔细研究了公同的财务状况,发现问题的根源出在大型机业务。当时IBM的主打大型机产品S/390正在受到来自竞争对手的强大冲击。竞争产品采用的是成本低廉的开放系统技术,因此其售价比IBM便宜30% ~ 40%。价格劣势使IBM市场份额急剧下降,导致公司现金流迅速枯竭。
   

郭士纳问:“那么我们为什么不降价呢?”多位高管的解释是,大型机业务带来的丰厚利润对于公司整体业绩至关重要。对此郭士纳并不认同。显而易见的是,这种力图在S/390大型机上中赚取高额利润的做法,不仅在扼杀大型机业务,而且很可能因此断送了IBM的未来。这些高管没有意识到,公同现在最需要的是现金,而不是利润。在郭士纳的点拨下,管理层的想法发生了180 大转变。他们摈弃了既有思路,大幅下调了产品售价,使得IBM大型机业务重获新生。
  

此外,IBM还在每年投入数千万美元,继续开发OS/2——一款多年前设计的台式机操作系统。在郭士纳看来,这完全就是浪费。回到十年前,OS/2完全可以顺理成章地成为IBM个人电脑产品的操作系统,但由于当时并未看好个人电脑市场,因此操作系统选用的是微软的Windows系统。之后IBM意识到了这个战略是失误的,于是试图通过OS/2系统与微软竞争。


郭士纳写道:

“那时公司高层似乎都着了魔,企图扭转不利局面,弥补十年前的决策失误。他们幻想着打败微软,夺回操作系统的控制权,甚至还有少数人奢望从英特尔那里夺回CPU (中央处理器)的控制权。我们明明是在死胡同里,不停地撞上南墙,但就是不回头。

有时我不禁想,他们对公司发展战略真的在乎吗?十年前的错误已无法挽回,IBM显然已经失去了对个人电脑行业的控制权。如果大家都对这样的现实坚信不疑,那我们为什么还要把这么多精力、资源甚至是公司形象,投人到一场十年前就已分出高下的战争中呢?这与我们对未来1世界发展方向的认识,完全是背道而驰的。”


出现上述这些问题,不是偶然的。郭士纳发现,IBM对市场环境的认识与现实相距甚远。这种认知偏差发生在IBM身上也不是偶然,而且是由系统性的因素长期形成的。他认为IBM拥有成功所需的所有条件,“但所有这些优势条件,如硬件、技术、软件以及服务,却白白浪费在一个与市场现状严重脱节的商业模式上”。


这究竟是怎么发生的呢?原来公司管理层的注意力都集中在业务流程及权力斗争上,甚至因此无心思考客户需要的到底是什么。郭士纳回忆起,当年他刚加入IBM,第一次参加公司战略研讨会时的场景。这大概是他在IBM的第一年中最令人痛心的时刻:

“一屋子高管们个个聪明绝顶、认真敬业,有时候也能清醒地看到采取某些举措的必要性,但他们对公司战略缺乏最基本的认识。整个会上,完全没有人谈到客户细分,连与竞争企业对比这样最基本的战略思维也鲜有提及。战略讨论都围绕着各自部门的业务展开,没有人能通盘考虑IBM公同整体的战略应该是什么。”


同样让他震惊的是,他与公可最高层管理委员会的首次接触。这个委员会“在IBM有着至高无上的地位,是所有经理人孜孜以求的最高荣誉”。该委员会在IBM历史悠久,其设立初衷是打造良性争论的平台,任何与会人士都可以对业务部门提出质疑。郭士纳写道:

委员会的初衷很好,但时间一长就变了味道。人们已经学会如何钻空子,如何利用这一制度达到自己的目的。20世纪90年代初,这个原本意在促进讨论的委员会,已经变成了会前达成默契,会上直接表决的场所。不需要认真讨论,甚至不需要高管参加,总部员工就可以通过在基层达成一致, 完成重要决策....多时候, 这个委员会沦为了一种摆设,只是盖个图章而已。”

  

脱离实际的六大原因


如果你认为IBM过去的这些情况只是个别现象,那么你要么没在大公司干过,要么就没真正关注过身边发生的情况。
  

人们在认知外部环境以及内部状况时,往往不能真正面对现实。外部环境一般是指那些会对公同业绩产生影响的方面,比如市场、客户、当前竞争对手及潜在竞争对手(它们往往来自完全不同的行业)、政府和监管部门的政策、资本市场的期望,以及作用不太明显的其他因素。这些因素的变化常常出人意料,而且由于全球经济联系日益紧密,其变化速度也超乎寻常。那些身处高位的企业领导人可能完全无法想象,眼前的局势会多么快速、多么大规模地发生改变。


内部状况是指组织能力及行为特征。人们常常因为过度内部状况是指组织能关注内部流程、发展策略及政治斗争,忽略了外部环境的变化。这种聚焦于内的方式,并不能保证他们在自我评价时不出现偏差。人们常高估自身能力,低估实现业绩目标的难度,常常误以为公司上下同心同德,但事实上,很多人都有自己的小九九。


从以往的经验和观察中,我们发现了造成脱离实际的六大原因。正是这些因素蒙蔽了企业领导者的双眼,使他们对眼前的现实视而不见。

1、信息失真 


我们惊异地发现,在企业内部交流的所有信息中,人们关注的通常是那些无关紧要的细枝末节,而常常忽略那些能够引发巨变的关键要素。造成这种情况的一个因素是,人们往往只从意见相投的人那里收集信息。这种情况在那些习惯由内及外,而不是由外及内认识外部环境的企业中很常见。


另一个因素可能是,由于个人偏见或出于个人目的,有意无意地影响了信息的真实性。无论什么情况,其根本问题都出在企业领导者身上,即他们过于依赖层层上报、层层过滤的下级汇报,没有从源头、从当事人那里获得手信息。

  

2、偏听偏信 
  

再准确、再重要的信息,如果决策者对此充耳不闻,也都是浪费。造成偏听偏信的原因有很多,最常见的有:先入为主的观念、过去的成功经验以及束手无策的情况。由于过去的成功,领导者常常变得傲慢自大,总是躺在过去的功劳簿上,用过去的经验判断眼前的状况。此外,有些问题可能过于棘手,他们自己还没找到解决方案,于是只好装聋作哑,假装问题根本不存在。

  

3、痴心妄想 
  

这是偏听偏信的根本原因。企业并购之所以奏效,是因为我们需要它奏效;企业销售额之所以增长,是因为我们承诺要实现增长。任何与之相反的信息,都会自动被屏蔽掉。这些心想事成的渴望常常出现在铿锵有力的经验之谈中。你是不是经常听到,以下这些掷地有声的豪言壮语: 

“现在的困难只是暂时的, 市场一定会恢复生机。过去如此,未来也会如此。” “我们拥有业内顶级专家,请放宽心,他们肯定会处理 好的。”


“这招是屡层试不负的制胜法宝,只要大家加信努力,胜利就在眼前。


最登峰造极的痴心妄想,源于妄自尊大的雄心壮志:“我敢我们一定会成为本行业最大的赢家。”用名誉担保,五年之内,
  

4、恐惧害怕 
  

也许是因为害怕在开会时说错话,当众出丑;也许是因为企业文化,即上级领导会惩罚那些与自己意见相左的人。无论是什么原因,恐惧害怕都是阻碍人们认清现实的重要原因。也许你看过《纽约客》杂志上的著名漫画:不苟言笑的企业高管坐在大班椅上,谨小慎微的下级经理恭恭敬敬地站在其办公桌前。这位领导严肃地说:“听着,在这个问题上,我要求你直截了当、直言不讳地畅所欲言。即使有些独特见解,你觉得说出来有可能断送自己的职业前途,也不要害怕。”这不是玩笑,这是身边的事实。我们都知道,有些老板会因下属与其意见不同,就把他们轰出公司。这种情况在那些用强制排序法考核经理人业绩的公司里更为常见。因为“工作态度”也是考核指标,大家都担心谁让老板不高兴,谁就会因此付出代价,其业绩考核结果就会名落孙山。
   

5、感情用事 
  

通常只要全心投人,在工作上就能取得佳绩。但这也是一把双刃剑: 过于投入会使人们感情用事,对自身缺点缺乏客观的认识。有时企业不能接受新的变化,因为这违背了其原有信念及企业文化。很多公司因此栽了大跟头,其中最令人惋惜的就是那此曾经因非凡创新而闻名于世的伟大企业。世事变迁、沧海桑田,面对变化没人有勇气承认,过去的辉煌历史只是历史而已。
  

6、期望过高 
  

企业必须为股东创造价值,这在20世纪90年代终于成为业界共识。但一旦走向极端, 就会引发新的问题:很多企业领导者屈从于资本市场不切实际的业绩期望,过度追求稳定、可预测、每季度都能有所增长的经营业绩。他们为达成目标,不得不采取极端手段,最终把企业带人困境。


就连那些在其漫长且成功的职业生涯中,能贯保持清醒的卓越领导者,有时也会脱离实际,最让人心痛的是那些曾经力挽狂澜、帮助企业绝处逢生的卓越领导者。当时形势突变,很多人选择了逃避现实,但他们却能勇敢面对,进而果断地推进各项变革,最终带领企业取得成功。但当形势再次发生巨变时,他们却没有敏锐觉察。设身处地地为他们想想,这种情况也是人之常情。他们接手这个烂摊子,冒了极大的风险,因为自己职业生涯的成败就在此一 举。接手之后,他们进行了深人研究,制订了周密的行动计划:企业重组、缩减开支、引进新工艺、开发新产品。此外,他们还呼吁全体员工做出领性、共波难关。上下齐心、 艰苦奋斗,两年之后终于取得了成功:市场份额不断上升,企业盈利逐年提高,员工士气不断高涨,未来形势一片大好。成功给你带来了广泛的赞许,这是你当之无愧的荣誉。


这时,一个遥远的预警突然出现:有的竞争对手已悄然从海外采购,或者原指望市场在未来几年保持增长,但不知何故,事与愿违。总之,外部形势迟早会变得严峻,曾经取得辉煌成就的你,可能会突然发现所有努力都不再奏效。此前的乐观预期,现在看起来不仅难以实现,公司状况甚至也逐步恶化。你必须把这个坏消息汇报给公司最高领导或股东。此外,还得向下属们坦白,让他们知道更多的坏消息还在前面,他们还需做出更大的牺牲。最糟糕的是,现在很可能还找不到解决之道。


这样的考验把他们通到了绝境,迫使他们超越自我。因此,我们就不难理解,为什么那些绝项聪明、成功卓越的企业高管,也常常会在这样的考验面前败下阵来。


拒绝一切借口


逃避现实是普遍存在的人类本能。有些情况下,比如专制社会,这是必需的求生之道。在开放社会,这是人们的自主选择。很多人对社会的各个方面都存在不切实际的期望,而且甘愿接受那些背离现实的幻想,比如电影故事、电视节目以及政府政策等。此外,他们出于家庭和睦或社区和谐的考虑,在个人生活方面也是如此。他们常常无意识地这么做,但有时也是有意为之,因为他们别无选择。

  

但企业可以选择。无论企业大小,其领导者有足够的权力创造必要的条件,使得企业能够勇敢地面对现实。正是因为他们拥有这样的权力,所以他们也必须担负这样的责任。

要让企业清醒地认识现实,其领导者必须思想开放、充满好奇、善于思考,能够拨开重重迷雾,直指问题核心,还必须具备强大的沟通及说服能力。而做到这一切的关键前提是,他们必须拥有强大的内心、坚忍不拔的勇气。缺乏这些必要素质的人,就不适合担任企业的当家人,应该另谋出路。



作者:(美)拉里·博西迪(Larry Bossidy)、拉姆·查兰(Ram Charan)、查尔斯·伯克(Charles Burck)等著、杨懿梅译 

来源:企业文化管理网(ID:gh_a8d6397af2c5),整理自《开启转型》

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