汪亮:当我们在谈企业文化时,我们在谈什么?

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楼主 2021-01-12 16:17:41
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企业文化是个奇葩的管理模块。

 

很少有管理者会否认企业文化的重要性,甚至很多管理者会将企业文化提至管理顶层设计的核心位置。但我们同时又发现:

 

除了少数大型国企,很少有企业会设置专职的企业文化建设与管理部门;

 

管理者普遍感觉,企业文化建设空洞无物,容易“做虚”,与口号和洗脑无异;

 

当提及企业文化时,管理者脑中的“意象”千差万别:战略、执行力、领导力、激励政策、员工能力素质......

 

于是,当企业家或高层领导提出“要加强企业文化建设”时,中层管理者心里多半是茫然的:这是谁的工作?具体举措有哪些?目标是什么?

 

这里我提出一个大胆的管理假设(或判断):企业文化不宜作为一个单独管理模块而存在,也不宜被过分拔高至“管理顶层设计”的位置。企业文化建设如欲有效,必须“伴生”或“配合”另一项管理建设任务。即,当谈企业文化时,管理层需要明示“我们本质上是在谈×××”。

 

以下举三个成功的企业文化建设案例来说明:

 

案例一:华为公司研发人员“幼稚病”

 

华为公司在推进IPD研发管理体系过程中,需要研发部加强“反幼稚”。所谓幼稚,指某些研发人员在设计时只关注技术先进性,不理会客户需求,不重视设计的可制造性等,对生产和市场带来不良影响。于是在公司研发部的走廊里的、电梯入口处,到处是“工宣队”制作的各种幽默的宣传漫画,列举什么叫研发的幼稚行为,如何去避免研发的幼稚病等。

 

公司干部部还会组织各部门开展学习和研讨活动,每位工程师都要写学习企业文化方面的心得或反思文章,优秀的文章摘录成册,上报到公司的内部报刊《管理优化报》上发表,干部部还会会同《华为人》报编辑部印刷成书,形成各种讨论文集,发放给研发人员作为案例学习。

 

点评:以上的案例中,“IPD研发管理体系建设”是公司主导的管理建设任务,企业文化建设活动则以“辅助”与“配合”主导任务的形式存在。这种打法,既不会空洞,企业文化建设任务(宣传画、研讨、文集)也容易落实到人,事实证明效果也很好。但值得注意的是,这种形式的企业文化建设也不会有专属于企业文化的“建设成果”,成果只存在于业务端。

 

案例二:某机械制造公司“员工知识竞赛”活动

 

某机械制造公司欲推进跨部门项目化运作,但发现由于各部门之间长期隔阂,员工对其他部门不熟悉,甚至连其他部门员工名字也叫不出;此外各部门专业分工不同,员工对其他部门工作价值认同度低。

 

于是公司组织了“员工知识竞赛”活动。一方面奖品颇丰,吸引员工参加;另一方面,要求以团队为单位报名参加,而且必须跨部门组队。更有趣的是,在问答题环节,问到某个专业的问题(如财务类“期间费用指什么?”),团队里对口专业人员(财务部代表)不得回答,而必须由非对口专业人员回答。这类简单的财务问题,却往往让非财务人员瞠目结舌。

 

点评:“员工知识竞赛”表面上是一项文体活动,但以上的活动形式中,参赛团队实际上模拟了一个跨部门的项目小组,这便促进了员工在个人层面的熟悉与沟通。而且在问答过程中,每位团队成员会意识到,团队需要依赖不同专业(多是自己不熟悉专业)的充分发挥才能取得成功。

 

案例三:IBM公司“文化价值观”大讨论

 

IBM的创始家族沃森用三句话把IBM的员工凝聚在了一起。在20世纪中期,“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的基本信仰。当时正处于大型机时代。IBM主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、产品,以及服务人员的专业技能来赢得客户,这三项核心价值观是符合公司战略要求的。

 

但是到了20世纪末,通用计算机小型机和个人电脑的兴起使得计算机市场迅速地扩展,客户类型变得复杂多样,传统的价值观也受到很大挑战。比如精益求精反而成了对技术的固执迷恋和追求,造成决策缓慢甚至决策流产;过分相信自己的行业专家使IBM忽略了对客户需求变化的关注,失去了敏锐的市场适应力;尊重个人则使公司失去了优胜劣汰的选拔机制,或者无法贯彻公司的决定。2003年,IBM在全球展开了72小时的即兴大讨论,32万名员工一起在网上探讨什么是IBM的核心价值,怎样才能让公司运作得更好。讨论的结果,员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”是对IBM现在和未来最为重要的三个要素,于是顺理成章地,这三个要素上升成为IBM的核心价值观。

 

点评:IBM传统的三条核心价值观与2003年后确定的三条核心价值观,看起来都很“高大上”,但在不同的业务背景下却有明显的优劣之分。所以企业文化无所谓对错,其有效性完全取决于与业务模式的匹配程度。2003年的IBM,表面上是开展了企业文化建设活动(价值观大讨论),实质上是业务转型大局中的一个环节。脱离了业务的企业文化建设与空泛讨论,无异于自娱自乐。

 

总结:

 

如果以上的判断正确,那么企业文化作为一项管理模块,将被拉下神坛的顶端,但会在侧翼发挥更有效的作用。企业文化是调料,不是主菜,且调料的使用需视主菜的烹制方式而定。企业文化工作者(包括企业家、业务部门领导、专职企业文化岗位员工、管理咨询顾问等)需要对企业业务层面的变化趋势具有相当强的敏感和察觉,并以企业文化作为手段和工具,策划设计配套的管理建设活动——这需要很高的智慧。

 

再回想一些企业里“洗脑式”的企业文化建设,手法之拙劣,就像端上一盘味精硬逼着员工吃下。然后问员工,“鲜吧?”

 

(文:汪亮,北大纵横管理咨询集团合伙人,本文发表于201639日)



 

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