正和岛:这家企业要分160亿给合伙人!底气何来?

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楼主 2020-11-20 13:13:09
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岛君说




随着中国经济增速的逐渐回落,房地产企业所面临的挑战也日趋严峻,然而有一家民营企业却成功实现了逆市飞扬:通过一系列战略转型,这家以绿色著称的地产商不仅持续盈利,更在2014年突破百亿销售大关,2015年达181亿,今年则有望达到300亿的规模。不仅如此,这家企业的合伙人今年领到的“红包”可能超过160亿!这就是朗诗绿色地产。2016年4月15日,在正和岛“走进朗诗绿色地产”活动上,朗诗集团董事长田明携朗诗绿色地产CEO向炯,CTO谢远建共同讲述了朗诗逆袭背后的故事。




来源:正和岛内容部

作者:宋一平


01 逆袭的秘诀:初心+迭代


田明:朗诗2001年底成立,当时在简易写字楼里租了一个小间来办公,就这样起步了。第一个项目是朗诗熙园,十几万平方米。

  

正和岛江苏岛邻机构执行主席、朗诗绿色地产董事局主席田明


向炯:到了2004年,我们决定走差异化路线,开始开发绿色科技住宅产品。像南京朗诗国际街区就采取了地源热泵的技术,冬天时把地下的热量输送到房间里来,夏天时把房间里的热量输送到外面储存起来,形成冬夏循环,既稳定又节能。

  


朗诗绿色地产CEO向炯


这个项目还有很多颠覆性的设计,比如传统控温方式是依靠空调和暖气,我们从欧洲引进管道铺设在楼板里,通过里边的水循环给楼体供能,同时增大楼板面积以便辐射散热,室内的温度和湿度就变得非常舒适。我们早在2004年就开始管理PM2.5了,这个项目里配备的新风系统不但能降温除湿,还能把极微小的PM1(直径小于或等于1微米的颗粒物)过滤掉,国内10多年以后才开始关注这方面的问题。

 

田明:这相当于是1.0的产品,但节能率已经达到80%。为了让客户更加认识到我们产品的性能和价值,我们在营销上进行了大胆尝试,就是“体验+病毒”式营销,这和现在被普遍提到的用户体验是一样的概念。

  

具体怎么做呢?我们的样板房是按照真房百分百全貌还原的,你在样板房的感受就是真实的住房感受,而且要求销售人员每位客户的接待时间不得少于45分钟,这能让客户更深入的了解我们的产品,另外销售人员这么久陪着客户看,细致讲解,客户会有一种被尊崇和重视的感觉。同时我们还提供试住,客户可以连续几天全方位体验我们的房子,我们对产品就是有这样的自信。结果来看房的客户基本都对我们赞不绝口,决定买房,不但这样,他还不断向亲戚朋友介绍,成了“病毒的携带者”,楼盘的口碑一下子做起来了,开盘就大卖,非常成功。我们做过统计,第二批购房者中,80%左右的人是首批业主介绍来的,2005年是宏观调控最严的时候,我们的成绩可谓逆市飞舞。


谢远建:我举几个数字说明一下,南京国际街区开盘时售价是8500,那时周边竞品的售价是4700-4900;杭州国际街区开盘时售价是10500,而周边竞品的售价是在4900-5000,两年后清盘时的价格是17500,比周边新房均价高出5000,而租金也比周边房源高2000以上,可以看出客户对我们的认可。

  

朗诗绿色地产CTO谢远建


田明:我们不和相对一般的楼盘比较,对比的是国内一流房企的楼盘。所以尽管朗诗当时还是一家成立才三年的年轻公司,但通过前面几次试水,我们相信绿色科技住宅是一个非常好的方向,同时也和其他房地产公司形成了差异化,这个战略制定以后,我们心无旁鹜执行了十年,从南京、苏杭、上海拓展到长江中上游。

  

谢远建:2011年,我们推出了2.0版的产品,还是以绿色节能为基础,进一步提升室内舒适度、健康度、人性化设计这些。

  

举例来说,我们通过专业的计算机技术对建筑事先进行模拟分析,考虑建筑与环境之间、建筑与建筑之间、树木与建筑之间、建筑自身形态等等方面,充分利用自然的阳光、风、水,让室外环境和室内一样幽静舒适,这也是一种风水。

  

田明:我们还在探索一些新的东西,比如在实墙面采用陶棒百叶,而且每扇都有一个向外探出的铝板固定遮阳篷,窗户的遮阳角度都经过精确计算,既强化了遮阳效果,减少太阳辐射,又降低了吸热量,达到隔热保温的目的。这种方式一分钱的能耗都不用支出,可以一直用下去,非常节能。我陪国外绿色建筑领域的企业家和研究者参观的时候,那些人惊讶的说,原来中国也有(能做这件事的企业)。现在这个品类的溢价已经从5000元上涨到7000元。


谢远建:2015年,我们推出了3.0产品,更加绿色和智能。我以熙华府为例讲几个细节,全球对室内空气质量标准要求最严格的国家是芬兰,顶级标准是S1级,我们的3.0产品完全达标,并在客厅的墙面上安置了显示屏,实时监控和调节室内空气品质,这些数据可以抵达我们技术服务的后台,一旦住户家里的空气指标出现异常,我们会及时去到客户家里查看,提供服务和帮助。

  

田明:这个显示屏是多功能的,还能可视对讲和控制其他智能设备,没有住户希望家里到处都是控制板,这一个屏就够了。

  

谢远建:而室外区域的设计使得小区里一年四季的风速都很合适,我们还配备了四个口袋公园,既有小型绿地,也有街心花园,小型运动场周边还配置了户外直饮水系统和自动售卖机,喜欢运动的人可以随时随地休息或喝水,甚至可以洗毛巾,我们还给烟民们准备了吸烟区,这些都是结合客户调查做出的调整。

  

到目前为止,朗诗在地产领域的经营范围已经覆盖10多个城市,开发了60多个楼盘,建筑面积900多万平方米,为30多万个业主提供了这样舒适的居住环境。

  

02 形势不好?先自救,别坐等!

  

田明:2013年,全国商品房销售面积达到13亿平方米,购房人口总量也在逐年下降,库存又那么高,我们经过研究得出判断,中国房地产发展到了最大峰值,量价齐飞的黄金时代已经结束,而且这次的拐点是历史性的,并非只是周期性调整,我的形容是“从1.0进入2.0”。

  

现在是所有人都看不懂中国房地产,基本上每次拍地都是“面粉比面包贵”,所以我们采取了“让开大道,占领两厢”的策略,不再在热点城市和所谓的主流公开市场去参加疯狂的拍地游戏,风险太大,并且这种模式不可持续。考虑到宏观环境和行业的变化,结合朗诗自身的资源品质,我们决定调整战略,主要是三个方面,也叫“三化”。

  

首先是产品差异化。朗诗的绿色环保产品已经做了十多年,技术,口碑和销售数据都取得了很好的市场表现,其中一个非常显著的作用就是更高的溢价能力,

  

这是我们的优势,也是我们必须坚持的。

  

第二是资产轻型化,或者叫轻资产化。我们的轻资产业务包括三类,一个是与金融机构或者开发商合作开发,我们占大股或者股权五五持平,另一种模式是小股操盘,也就是跟1到2家以上的企业合作,朗诗占30%以下的小股,负责整体操盘,还有一种是委托开发,受投资商委托负责全程开发,帮甲方获得高收益,我们不占股,只收取开发管理费以及分享超额收益。另外我们还在探索旧楼改造业务,诸如住宅、酒店、写字楼、医院、养老公寓这些,从而获得更高的售价。

  

这里分享两个心得,第一是能够发现一个低效的资产,然后用金融的方法把它变成高效的资产,这是核心。第二是对它的市场定位做出调整,比如说一个酒店,你可以拿来绿色化改造一下,再一套套卖出去,可以有效盘活资产。2016年,朗诗要把自己操盘项目的平均股权降到30%或以下,现在大概在40%-50%。

  

第三是市场国际化。企业想长期稳定发展,就必须站在全球化的视野布局未来,中国经济已经进入下行区域,不能把鸡蛋放在同一个篮子里,所以朗诗选择了进军美国,这不是权宜之计,而是一项长期战略,旨在做大海外市场。我们进入了旧金山、洛杉矶、纽约和波斯顿,这些地方相当于美国的“北上广深”。我们自己组建本土化的团队,与美国当地的金融和地产机构合作,同时针对中国的市场做了置业、移民、留学、安家四位一体的服务。

  

03 玩儿法变了,再不调整就是恐龙的命运

  

最近我带着公司团队到美国考察,见了很多的投资商和开发商,还有知名的律师和会计师,我们发现美国房企业没有一家在自己玩儿,百分百占股,百分百债权,盈亏都自己扛,没有这么玩儿的了。而且你会发现,欧洲、日本的房地产商也都不再用这个方法了,坚持这么玩儿的全死掉了,就像当年的恐龙在地球气候发生巨大变化时集体消亡一样。

  

我个人的看法,不管企业规模有多大,如果你在市场环境发生了急剧的变化后,依然按照过去的商业模式和打法去发展,你将必死无疑,所以转型升级非常重要,你必须建立2.0的商业模式。

  

中国房地产未来会是怎样一种趋势呢?我们认为逻辑是这样的:以前是房屋供不应求,流动属性比较大,大家抢房,往后将是供大于求,房地产的投资属性会下降,买房子更多的是为了居住。这样一个背景下,谁的房子住着既舒适又健康,而且非常省钱,买房人的钱就会流向谁家。

  

这和朗诗的布局非常契合。我们不会再一味走传统的“拿地--盖房--变现”地产模式,我们的整体定位是向开发服务型公司转型,希望成为中国的绿色“铁狮门”,做房地产资源的整合者,有投资能力,也有竞争能力,有开发能力,还有物业的管理和持续运营能力,当然,还要有朗诗的特质,也就是绿色可持续发展能力。转型不是转行,我不是要转到房地产以外,而是要升级,升到一个新的2.0版的商业模式上。

  

到今年年底,朗诗很有可能出现两个重要的,决定性的变化。

  

变化一,朗诗全口径的销售收入会有一半以上不是对应朗诗的股东权益,也就是说我们给自己盖的还不如帮合作伙伴盖的房子多。今年朗诗的销售收入预计是300亿,去年是180亿。这300亿里预计有140亿是自己的,另外的160亿是合伙人的。

  

变化二,朗诗的利润里将第一次出现房地产业务的投资低于总利润的一半,意味着利润里归属于股东的利润点也有一半以上来自于轻资产,未来,来自轻资产的利润占比会越来越高。

  

所以你会发现,朗诗以后将越来越不像一家传统的房地产公司,而是正在快速转型升级为2.0的商业模式。

  

04互动环节

  


提问:我是做金融的,想问一下您通过什么样的杠杆撬动低效资产转化为高效资产?第二个问题,用了杠杆以后,必然就要考虑退出的风险,朗诗是怎么做的?

  

田明:刚才我介绍了,我有投资能力,有金融能力,有开发能力,有绿色建筑的能力,还有持有运营的能力,比如说我们发现一个出租型项目有价值,我们把它拿来以后改造成住宅再卖出去,会比它现在的出租状态更有商业价值。

  

再讲具体一点,这个项目收购需要5个多亿,对我们这种规模的企业来说5亿不多,但新的模式怎么玩?我们是开发商,属于最早的投资人,然后找来金融机构,它在这个项目中承担了60%多的股权,我们只有30%多的股权,再找一个贷款方来解决。那么这个项目从收购到把它整理好卖出去,很多现金流就回来了,整个操作里我只用了1个亿的资金。而我的回报呢?由于我有这个专业能力,找来了机构来投资,所以我的回报是高于35%的,这跟自己花钱自己做自己算帐完全不一样。

  

提问:朗诗的房子很好,对于有经济能力的人来说,花500万、1000万是OK的,但是这样的人群毕竟是金字塔尖的,既然您考虑过竞争,那有没有想过通过一定的金融运作,诸如零元购房计划,让工薪层也能买到高品质的房子?

  

田明:目前朗诗还没有这方面的考虑。这里面最大的风险是金融风险,除非你能找到非常好的规避这种风险的办法,如果没有的话,我觉得索性不要冒然尝试。

  

提问:朗诗会不会被竞争对手模仿或者超越?

  

田明:我现在更多是用轻资产的方式帮别人开发,我们输出技术。其实我们的影响力,开发的面积,做的产品在迅速变大。如果我用手中仅有的钱去土地市场上去豪拍,那我的开发面积会越来越萎缩,因为地价越来越高,拿到地很有可能亏损,而我现在是越变越大。

  

提问:在文化冲突的情况下,朗诗如何管控美国团队正常运作?第二个问题,朗诗在美国怎么做差异化?

  

田明:我们没有派员工去美国。另外一点,我觉得房地产是个非常地域性的行业,别说是美国了,我们进军北京都要尽可能招聘北京地区的人,在广州要找广州的人,我们在美国也是这样。

  

有人问我,你就这么信任美国人,不派人看着?我觉得更重要的是制度和机制,看是看不住的,被看的人也会没有积极性。我在美国的做法是设立一个美国公司的董事会,成员大部分是美国本土房地产、财务、法律方面的专业人才,再设定一个合理的管理体系和奖励机制,员工利益和企业利益绑到一起,美国人会用自己的方式自觉行动起来,而且美国的违法成本比中国要高,这方面我并不担心。

  

在美国,我们对自身的定位也是一个调整操盘的开发商,跟我们在国内的定位是一样的。






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