销售方法论居然来自公司战略!看看IBM、华为是怎么做的?

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楼主 2020-11-20 15:49:35
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打造高效销售团队的终极目的,是将产品和服务价值高效、准确地传递给目标客户群体。该目的该如何实现关系着销售方法论的选择。一般来讲,销售方法论有三重境界:产品或者交易型的销售方法论、顾问式或解决方案式的销售方法论、企业级的销售方法论。本文围绕全球知名企业的典型案例,对销售方法论三境界展开阐述,以供国内企业参考。


你卖我买,产品型销售两大培训要点

产品型或者交易型的销售方法论即单纯的卖产品,我买你卖,是最普遍、最常见的销售行为,通常是销售人员职业生涯的第一阶段。顾客专注于单次或多次交易的效率问题,其关注点更多在于产品本身的内在价值,也就是质量和价格的比值。

因此,针对销售人员销售方法论的有效培训,往往聚焦在FAB上,即Feature(功能)、Advantage(优点)、Benefit(价值点)。当销售人员用FAB的销售技巧向客户推荐产品时,可依次介绍产品F、A、B的信息,交流过程变得条理、清晰,而不会眉毛胡子一把抓,也避免销售满嘴跑火车的现象。

接下来是ABC战略,Always Be Closing,即“结单,结单,结单”。FAB和ABC是产品或交易型的销售方法论的两大特性,销售人员推荐产品既要不遗余力,也要有技巧而言,因此通常侵略性强、勤奋且谈判能力优秀,够快速结单的销售员总是能被企业钟爱。


花旗银行老大为何不愿见IBM老大?

IBM开创并引领全球信息技术产业长达60余年,最初是产品型销售,目前已是全球知名信息技术和业务解决方案提供商。在90年代,IBM跌入低谷,困扰不断,组织结构僵化且濒临被解体的边缘。1993年3月份IBM聘请郭士纳为董事长与CEO,在随后的十年间,郭士纳带领IBM重回巅峰,不仅仅恢复了IBM的创新精神和运营效率,完成了解决方案服务商华丽转型。殊不知,这次成功转型源于一次郭士纳不太顺利的客户访谈。

花旗银行当时是IBM最大客户之一,有一次,郭士纳计划拜访花旗银行的CEO,然而约谈并十分不顺,屡次遭到拒绝,而当时IBM市场地位举足轻重,因此这始终让他满腹狐疑……尽管最后成功面谈,郭士纳忍不住问了对方一个问题:几次约谈,为何之前不愿意见我?

而CEO的回答让郭士纳颇有感触,也让他下定决心对IBM进行变革。对方说,IBM卖给我们的小型机、服务器都很好用,但是我很忙,您可以直接和CIO聊下产品和服务就可以了,我们见面无疑是浪费时间。

看似合理的解释,郭士纳从中看到了当时IBM价值的平庸。

他想,IBM只是一个产品供应商,客户高层关心的无疑是成本与收入,而IBM目前所做的很难触及客户的核心价值。IBM若想保持并不断提升核心竞争力,需要产品价值链条不断延伸。

后来,IBM采取了大胆的行动,其中一条战略是强化IBM作为整体服务提供者独一无二的定位。从制造商到服务商,IBM经历文化碰撞、人才流失的转型阵痛,最终破茧成蝶。从“一技之长”到“全能选手”,郭士纳带领IBM审视未来趋势,权衡整体发展,最终成功突围。从专注产品到“随需而变”,IBM视客户为中心,转变发展视角,准确抓牢高利润增长点。后来我们常听到“智慧地球解决方案”、“智慧交通”、“智慧城市”等字眼充斥在IBM周围,这位曾被讥为“饼干销售员”的CEO已带领曾经硬件制造业的“蓝色巨人”,成功转型服务行业的“全能大亨”。


转型后,华为如何破解顾问式销售难题?

如今产品同质化加剧了产品型销售提供商的竞争压力,倒逼企业竞争的焦点正在从产品转向顾客价值驱动的整合方案,然而事实上,转型并非易事。当公司从卖单一产品转型为卖解决方案时,除了战略方面要转型外,更难的是,销售团队面临很大的挑战:销售如何以业务专家身份出现?如何深入了解客户业务需求?如何告知客户我能解决什么问题?

面临同样难题的还有华为,华为早期定位是电信设备提供商,现在是信息和电信解决方案提供商。为此华为在转型过程中付出了很大代价,它选择与全球咨询服务公司埃森哲签署战略联盟协议,依托其针对特定行业的解决方案及在交付能力方面,更低的成本与更小的风险、在更短的实施时间,促进其转型。华为并从IBM销售团队挖了一批经验丰富员工,加上企业“狼性文化”下的一批“销售铁军”,共同塑造了华为的核心竞争力。

简而言之,产品型销售与顾问式销售的差异很大。前者强调产品,更关注的销售人员的卖,而不是顾客的买。而顾问式销售更关注客户需求,体现在帮助客户界定需要,即为客户增加价值。

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